Да спасибо, вроде неплохо. Но когда такие результаты показываешь на собеседовании люди говорят: иии это всё? Не густо, столько телодвижений и всего-то 20лямов и то потенциально прироста по году. А по факту вообще 4млн.р. и то по тендерам, а по тендерам условия так себе. И более глубокое погружение в ситуацию выглядит как оправдание. Затраты на обучение, консультации и время менеджеров тут хоть окупились. Это же считается Х3? И кстати, что-то сделали с производством? Если оно и так уже было загружено?
Благодарю! Интересный взгляд Людмилы на ситуацию! Согласен также с мнением Евгения, что нужно обучать как в продажах, так и в реальном секторе. Сотрудники имеющие недостаточные навыки испытывают стресс и страх, связанный с низкими результатами - и вытекающей из этого проблеме с низкой зарплатой и даже потерей работы. Все коучи знают и говорят, что нужно обучать и контролировать сотрудников, но на местах мало кто знает и умеет это делать. В Lean и особенно в производственной системе Тойоты умеют за короткий срок, в среднем три дня обучать сотрудника базовым навыкам на новом рабочем месте. Нюанс - обучают, смотрят за исполнением, дообучают, снова смотрят, снова дообучают, ...... И так несколько итераций. Базовый навык - тот, на который требуется больше всего рабочего времени. Пока он не закреплен, остальным навыкам не обучают. Добавлю еще не столь очевидную пока нишу - кризис менеджмента, описанный Акио Морита и Голдраттом. На презентации Ильи Красинского очень хорошо раскрыта возможность определять трекером конкретные проблемы и связанные с ними потери в бизнесе. Одна участница в чате написала, что посылала на обучение к Илье трех сотрудников, но они почему то не проявляют себя нужными результатами. Вероятно, это может быть вызвано тем, чтобы не испортить отношения в коллективе - разработчиками и другими сотрудниками, чтобы получать зарплату им нужно постоянно и периодически отчитываться какими то локальными показателями эффективности. В связи с этим я вижу нишу - искать в конкретных компаниях совместно с руководством и сотрудниками решения. Образно, их можно выразить как "и волки(сотрудники) сыты и овцы(деньги) целы":) Эти задачи могут решать такие как я специалисты, применяя либо методы Голдратта, либо стандарты Тойоты, которые работают как в операционной, так и в проектной деятельности. Стандарты Тойоты очень подходят к сектору, обозначенному Людмилой как "новый продукт и новый рынок", как в прочем и к "старому продукту и старому рынку":)
Безусловно, трекеры обладают определенными компетенциями, которых нет или недостаточно в компаниях. Особенно сильна компетенция определять ценность продукта или масштабирование, например выход на международные рынки. Проблема может возникать тогда, когда трекер спешит в отведенное время уложиться в план обучения. В то время как в ситуации нужно углубиться на определенном этапе. То есть задача трекера - пройти по плану обучения, а задача которая стоит в компании - найти выход в конкретной ситуации. Ценности у компании и трекера разные! Вторая проблема - в мире в целом уже несколько десятилетий существует кризис менеджмента. В прошлом столетии его описал Акио Морита(СОНИ), а в этом столетии Голдратт в "Синдром стога сена". Проблема в том, что без локальных показателей эффективности работать нельзя и мало кто умеет работать с ними в привязке к созданию сотрудниками ценности для клиента. Другая проблема в том, что хоть трекеры, хоть руководители когда обьясняют сотрудникам - ЧТО нужно делать, то у них часто не хватает компетенций, чтобы выполнить идеальный вариант решения. То есть требуется либо обучать новым навыкам(не путать со знаниями), либо "вытягивать" из руководителей и сотрудников какими подходящими им способами они могут решить имеющуюся в ситуации(а не в теории) задачу имеющимися навыками. То есть это поиск и внедрение не "правильных"(идеальных) решений, а поиск и внедрение подходящих для ситуации и находящихся в ней специалистов.
