Описание, оптимизация и автоматизация процессов, построение оргструктур, повышение эффективности и производительности труда. 9db78a53-bcc2-420f-8489-0bb388cb680b
Самый неприятный момент в дорожковых схемах для меня не только в трудоемкости внесения изменений, но и в невозможности визуализировать нескольких участников у одного шага при разных типах участия (ответственный, контролирующий, информируемый и т.п.). С визуальной точки зрения также очень некрасиво начинает выглядеть при большом количестве обратных связей и логических операторов. Ну и пожирание визуального пространства дорожкой - это отдельная зубная боль.
Спасибо. Очень понятно. Только один вопрос, что это за компании, которые это все используют, какого рода у них задачи, и что у них за отделы, что нужно "соглашение по моделированию" ?
Спасибо за опыт. Не знаю, это был реальный кейс или просто пример шаблона диаграммы причин и решений, но решения типа "устранение лишних работ" или "устранение дублирования работ" является недостаточно глубоким анализом причин. Не понятно почему возникают лишние работы/дублирование и как их решать(корневые причины не найдены). Задача "устранить лишние работы/дублирование" будет поставлена производственникам, а плоскость проблем может находиться на уровне качества сырья, операционного планирования, оборудования и т.д.
Я верно понял, что ЖЦП учитывает регулярное масштабируемое производство, которое идет обычно годами? Тогда получается, если мы хотим учесть в стоимости изделия все этапы, разовые этапы вроде НИОКР делятся на число изготовленных изделий за все время; при этом производственные расходы на 1 изделие примерно одинаковы (могут быть выше в начале и ниже при увеличении производительности труда)? И ещё нужно учитывать как-то закуп нового оборудования, если оно было.
6:06 почему (смотрю красные процессы) труд в часах и время в минутах не пропорциональны? И в расчёт входят расходы не на за как понимаю, - взяты пропорционально занятости исполнителей в данном этапе ЖЦ от их общей занятости в период этапа?
Мне нравится ход вашей мысли, как улучшить диаграмму idef0 которая по сути просто отображает модель для автоматизации процессов производства. а просто не использовать idef0 и писать свою отсебятину которая потом никак не автоматизируется. стандарт без CASE, рисунок без стандарта. зачем вообще тогда рисовать не пойми что?
Если есть два завода которые судя по всему производят аналогичные продукты, они идентичны по всем параметрам, то разве не очевидно нарушение выполнения операций? А если оборудование, люди и так далее не идентичны, то смысла сравнивать нет. Такие схемы, мне кажется нужны новым людям. Товарищи с полей обычно прекрасно в теме что и почему.
Все-таки методика называется "5 почему" потому что 5 почему горизонтальных или вертикальных? А если горизонтальных 5 ответов будет, и к ним (к каждому) еще по 5 ответов - это уже на втором уровне получится 25 ответов, а на 3м уровне это 125 ответов... У вас не было таких больших деревьев ответов? Если такие получаются, то что делать?
Я часто видел интерпретации метода "5 почему" как "вертикальные почему", когда при каждом вопросе формулируется причина более низкого уровня. По факту часто имеет место и "горизонтальные почему" когда по проблеме/причине определяется несколько одноуровневых причин.
Так и не понял, каковы механизмы координации для оранжевых-бирюзовых компаний, как это утроено и как выглядит... Драйв, Связь с природой, Глобальность - выглядит как пустые лозунги. Сергей, можете привести пример Бирюзовой компании и описание как она функционирует?
Интерпретация уровней есть в слайдах видео. Детально мы работали с синим уровнем и вели измерения по 5 подуровням зрелости, которые подробно рассматриваются в следующем видео: ru-vid.com/video/%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BE-lnFnGJhedxM.html
Добрый день, спасибо, это так напоминает матричную структуру управления крупных объединений в кооперации СССР. Все было внесено в теорию и методики ГОСТОВ по управлению. 1980-86 гг. вместе с Методическими указаниями ГКНТ. В перестройку успешно отбросили, перестроились, а сейчас " вылизывают" разные школы и институты до автоматизации .😃😃 Как-то, так???
Добрый день! В описании под видео есть контакты. Дополнительно можете связаться со мной по почте : s@betec.ru, телефону/whatsapp/телеграмм: +7 (925) 311-88-32.
1. еще объект управления Безопасность есть почти везде 2. кстати, Сергей, подскажи пожалуйста определение объекта управления - не могу найти хорошего... 3. наверху на слайде это цикл PDCA ?
Только с уходом Сидорова гибкость уменьшилась. Если ушёл бы второй, умеющий в сметы, их бы никто не смог делать. Надо считать, кроме %, сумму компетенций.
Здравствуйте! Про термин "CLD-диаграммы" не слышал. Посмотрел в интернете и увидел что это разновидность причинно-следственных диаграмм. Подобные диаграммы делал в проектах для анализа взаимосвязанных проблем компании. Включу эти диаграммы в систему Бизнес-инженер. Возможно в ближайшем проекте их буду использовать для анализа причин и последствий отказов (методика АВПО/FMEА) при эксплуатации сложных изделий. На данный момент часто использую причинно-следственные диаграммы в формате "Диаграмма причин и следствий (Исикавы)" - www.betec.ru/index.php?id=18&sid=31 и "Диаграмма проблем и решений" - www.betec.ru/index.php?id=18&sid=29.
Как определить какие решения вносят больший вклад в закрытие проблемы, а какие меньший, чтобы выставить приоритеты? Как будет отрисовываться диаграмма решений, если решений будет не 4, как показано в ролике, а, например, 7 или 13?
Спасибо за информацию. Простая схема с дорожками выглядит конечно красиво, но на практике зачастую дорожки только усложняют читаемость. Превращают схему в паутину из пересекающихся линий накладываемых на границы дорожек. Не дают нормально использовать подпроцессы и скрывать избыточную логику, улучшая тем самым читаемость. Ответственность и используемые ИТ системы предпочитаю расписывать в отдельных матрицах. Или еще можно ответственных в скобочках указывать под каждой операцией, что тоже удобно и не усложняет схему.
Сергей, а целевых значения показателей БП должны быть заданы до начала периода? При задании целевых значений учитываются значения за предыдущий период? Если да, то как обычно решается следующая проблема: у нас есть БП Прозводства, допустим мы его начали 1 февраля и задали целевые значения Результативность = 100%, Себестоимости = 600р., февраль прошел и 1 марта у нас есть все данные, мы два дня допустим данные собирали для расчета себестоимости (Check) и потом еще 3 дня думали что делать (Act) и еще за день что-то изменили и готовы задать новые целевые значение на март - но уже 6 дней марта прошло... Получается мы никак не можем до начала периода задавать целевые значения которые мы хотим получить от БП в этом периоде?
Поскольку установившейся терминологии по данной теме нет и скорее всего долго не будет, то пару лет назад где-то нашел название рассмотренной диаграммы, которое, как мне кажется больше соответствует цели ее построения, а именно: органиграмма (схема организационной структуры) с указанием зон ответственности. Кроме того, есть ее модификация: органиграмма с указанием ключевых объектов управления.
Эксплуатация усиливается. На одного работника больше обязанностей навешивают. Ничего нового. Только рабовладельческая система давно показала свою несостоятельность. Работникам это зачем?
Мне кажется, что важный элемент управления проектом - это его прозрачность и доступность для каждой стороны. Чтобы каждый видел этапы работы и вовремя смог внести корректировки.
Есть очень хорошая книга Джерри Мюллера Тирания показателей: как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти. Автор на многих примерах демонстрирует пагубность применения KPI. Люди бросят работу и направят усилия на достижение требуемой цифры в отчёте. ЕГЭ страдает от той же родовой травмы.😊
Согласен, что в частности, часто встречаются сложно измеряемые цели, ценности и результаты. И если их измерение подменить простыми не сбалансированными KPI, то могут возникнуть множественные побочные эффекты. Поэтому систему KPI нужно разрабатывать тщательно и сбалансированно, а также использовать разумно, понимая ее ограничения и области применения.
KPI сами по себе не могут нести пагубность. Мы зарплату очень хорошо измеряем, скурпулезно. Значит и работу можно и должно так же измерять. Именно ОДЕРЖИМОСТЬ будет пагубной. Ну так одержимость везде пагубна, хоть в еде, хоть в сексе, хоть в работе, хоть в отдыхе, хоть в kpi. Фанатизм никогда, нигде и никому добра не приносил. Мы можем изменить только то, что можем измерить.
@@user-nub8 фанатизм, как и всё в нашем мире, сам по себе не возникает. Фанатизм возникает от недостатка знаний и любви. Фактор любви даже более важен, чем знания. Любовь первична. Всё фанатики очень сильно кого то или что то не любят. Хоть спортивные фанатики, хоть религиозные, любые.
@@BrandAtelier если людям не понятен алгоритм (набор действий) достижения требуемого результата, то тут срабатывает стремление избегания наказания. Подделать, договориться, пробить на жалость, сделать халтурно как-нибудь только для достижения минимального значения KPI (школьной оценки) считается ничтожным грехом и оправданной в рамках фундаментальной ошибки атрибуции махинацией, особенно, если никто не заметит. Росстат на том и стоит. Отчёты по выполнению чиновниками госпрограмм туда же. Игра с цифрами будет всегда, если они применяются для расчета вознаграждения или взыскания. Плюс ещё защита своей стаи от "плохих" чужаков, которые, стремясь причинить нам вред, наслали сверху дурацкие показатели. Например, посмотрите к чему привела система KPI (ключевых показателей деятельности) банк Wells Fargo. А уровень раскрываемости преступлений вспомните. А натаскивание на ЕГЭ (подстраивание учебного плана) для улучшения показателя по баллам? А влияние наукометрии на информационный шум с её индексами Хирша (цитируемости)?
Пара возражений: 1. Автоматические действия собираются и указываются на отдельной дорожке - «Операции системы». Эти дорожки можно еще дополнительно разделить по Модулям системы. Очень удобно для автоматизации и анализа функционала системы 2. Чтобы диаграмма не была сложной, её нужно разбивать на подпроцессы. 3. Диаграмма с исполнителями «без дорожек» не показывает визуально передачу ответственности, что затрудняет понимание и анализ
