Здравствуйте, помогите, пожалуйста, определить систему оплаты труда в организации: Застройщик, есть оклад, который выплачивается исходя, от фактически отработанного времени на основании табеля. И есть премии: ежемесячная только отдела продаж , на основании выполнения плана от продаж. годовая и полугодовая исходя, из финансового результата за период для всех сотрудников. То есть все вышеперечисленные премии не могут быть регулярными. Как итог это повременная система оплаты труда, премии через стимулирующие выплаты? Или же повременная -премиальная?
Вот сдельная работа нас и беспокоит. Почему я приходя на производство вижу недостатки и не у кого не с прашивая разрешения, соображаю этим самым увеличиваю производства детали в несколько раз и в несколько раз время производимой детали уменьшается. Почему за 30 минут делается одна деталь ? Когда я могу за это время сделать 3 штуки этих деталей. Почему моё производство этих деталей не принимают? Ведь я вроде никакой урон производству не делаю? План перевыполняю . А в результате - ссоры разборки.
Уважаемый дядя, план 800фильтров в день одному, от силы делаеш 350/370 в день, в договоре написано премиально сдельная оплата труда, еденицы, которые работают по 10 лет еле еле 700 делают, по закону, работник не выполняющий план, работадотель не обязан доводить до мрот, сами виноваты, делайте 800 шт и будет вам мрот 16242. Это центр занятости направляет на работы, так сказать отье....сь от нас. В месяц зарплата 8/9😅😅😅😅😅, я в шоке, мастера говорят, ребятушки вы куда пришли, бегите. И вы нам тут чешите про кайф премиально сдельной.
Как человек 15 лет занимающийся нормированием, сделкой и организацией, могу сказать следующее: Автор прав в том, что если система не готова, то отказ от сделки вреден. В остальном достаточно поверхностный взгляд. Типичное детерминированное мышление уровня 100 летней давности. Хотя даже 100 лет назад, сам основатель научной организации труда Фредерик Тейлор писал о вреде сдельной оплаты труда. Потом был японский менеджмент, который понял ограниченность детерминированного подхода, отказался от детерминированного нормирования и заменил его на статистическое управление процессами и канбан. 100 лет прошло и консультант по организации рассказывает про плохое нормирование, планирование и технологическое обеспечение 😌Это как рассказывать про то, что у пенсионеров пенсии маленькие. Сказать, что есть проблема это не значит знать как ее решить. Все эти вещи очень сложны. Так вот нет никаких хороших норм, нет никакого хорошего планирования. Есть неопределенность системы обусловленная ее сложностью и динамикой и вы, в принципе, не можете ее детерминировать. Нельзя спланировать со 100 процентной вероятностью, какую масть ты вытащишь из колоды. Поэтому технолог, который спланировал бубны сделал на 100%, что он мог, но вероятность реализации плана 25%. Поэтому нет никакого хорошего планирования. Попытки просчитать лучше, в данном случае будут даже вредны, так как забирают бесценное время. Идем дальше. Нормирование. У меня вопрос к тем, кто говорит про хорошие нормы: господа вы со статистикой, как наукой знакомы? Вы когда пытаетесь норму посчитать, вообще анализируете, поддается ли этот показатель нормированию? Насколько он стабилен и воспроизводим? Нет. А значит вы будете нормировать хаос и как всегда ваши нормы лягут на полку и не будут применяться для оперативного управления, а только для кривого расчета сделки. Любой грамотный нормировщик рано или поздно приходит к пониманию, что норма может быть полезна, чтоб система совсем не развалилась, но максимум, что вы можете выжать из этого метода это 60% КПД системы. Если же вы современное предприятие и хотите 95% КПД, то вы замените нормирование на контрольную карту Шухарта и теорию ограничений. Причем 1-ая содержит в себе норму, только эта норма более точная, более оперативная, в сотни раз менее трудоемкая и при этом системно взаимоувязанная со всем циклом управления, что дает четкий алгоритм, что делать с цифрами. Если же вы применяете нормирование и используете норма-фактный анализ, то вы просто не понимаете, как работать с цифрами и норма ваша работать не будет 😌 Поэтому нет никакого плохого или хорошего нормирования. Проблема в сомом методе. А сделка это диагноз низкого уровня организации. Это как парацетамол. Но чтоб отказаться от парацетамола ликвидируйте сначала причину воспаления. Причина эта в детерминированном мышлении, не понимании принципов кибернетики и не умении понимать чужой опыт. В частности японский.
Добрый день. Моя компания занимается обслуживанием стоматологического оборудования. Если поломка требует заказа запчасти, то оплата происходит через выставление счета, но очень часто заказчику требуется быстрый ремонт с установкой запчасти, которая имеется у инженера, так при этом еще и возможна оплата наличными. Подскажите, пожалуйста, как в этом случае контролировать инженеров? Если инженер сам продаст запчасть, при этом скажет, что ремонт выполнил без установки запчасти. В компании идет часть оклада порядка 50% и остальное процент от сдельщины+премия при выполнении работы за другого сотрудника(Больничный или отпуск)
Здравствуйте, Лариса. Фокус на следующих моментах: нормирование труда, организация системы выдачи заданий и учета выполненной работы, управление изменениями - ADKAR Вам в помощь!
Здравствуйте, Антон. На примере токаря. В процессе изготовления детали он периодически производит измерение размеров штангенциркулем. Убедившись, что все размеры выдержаны, он помещает деталь в зону годной продукции. Если какой-то размер не совсем в допуске, рабочий все равно пытается предъявить деталь, как годную. Потом приходит контролер ОТК и снова измеряет все контрольные значения. Если обнаружит отклонение от чертежа, будет диалог с рабочим.... Если рабочему дать лист самоконтроля, на котором указаны все контролируемые размеры, то он сразу занесет истинные размеры и поставит свою подпись. При этом редко, кто пишет недостоверную информацию под подпись. И контролера можно не ставить, если это не является требованием спецпроизводства. Примеры листов самоконтроля вы можете встретить в туалетных комнатах аэропортов и торговых центров - на стене висит график уборки, в котором ставятся подписи после каждой уборки. Это работает.
У меня есть одна мысль, которая мне кажется гениальной, платить надо не за работу или должность, а за товар, продукт, или как говорили раньше за конечный результат. Вот это и будет самой справедливой оплатой.
@@ИоганнЙохан Это не совсем то, точнее совсем не то 😄 . Платить надо стоимость товара или услуги минус затраты, хозрасчёт или как счас моднее коммерческий расчет.
9:30 вы сказали "если нормы плохие, а рабочий выдает за смену до 15 нормочасов, то отказ от сделки ни к чему не приведет". Дайте, пожалуйста, прогноз, как будут развиваться события при отказе от сделки.
Здравствуйте, Lisa10. Если я правильно понял, Вас интересует ситуация, когда в условиях заниженных расценок рабочий показывает чудеса производительности в стремлении заработать. При этом, либо нормы тоже занижены, либо существенно нарушается технология. Отмена сделки в данных условиях может приводить к разным последствиям, в зависимости от комплекса условий. Самые популярные варианты: снижение производительности труда и увольнение самых результативных работников.
Не услышал ответа ни на первый ни на второй вопрос заявленный в описании. Сомнительное предположение по третьему о падении производительности. Все бы было , хорошо но . Да , как всегда есть но. Если оба , Ваши землекопа хилые и не поворотливые? Тогда проблема с нормирование или с планированием или с системой оплаты труда . Абсолютно прав , тот директор который хочет уйти от сделки . Только виртуально перемещает затраты из переменных в постоянные . Абсолютно противоречит всем современным положениям. Приводит к повышению локальных максимумов и рушит предприятие как систему . Как бы не считали все равно есть какая-то средняя зарплата которая так или иначе все равно платится . При ее росте даже если работник сделал какую то рационализацию это все равно приведет к "урезанию" норм , все это знают поэтому получаем обратный эффект любыми способами даже если все налажено , будет идти со стороны работника давление , что надо бы повысить норму . Отдельно по нормированию абсолютно неверная подача в части маршрута и расписанного по операциям ТП, и при той и при другой схеме можно прекрасно организовать производство . Видел переходы и туда и обратно ни разу не видел падение или увеличение производительности вдвое . Вы, уж меня конечно простите , но такое видео вызывает стойкое ощущение торговцев гербалайфом. Хочешь похудеть спроси меня как .
Спасибо за отзыв! Мой короткий сюжет, описывающий очень упрощенные модели, конечно же, не претендует ни на полноту описания вопроса, ни на единственно-правильную точку зрения. Это просто повод "подумать в эту сторону". Видео появилось после того, как данные модели помогли принять нужные управленческие решения нескольким руководителям. Я делюсь своим скромным опытом и радуюсь, когда вижу, что он помогает людям. Жизнь гораздо многообразнее нашего представления о ней. Например, когда мы обсуждаем с коллегами модель организации производства с технологическим укладом на китайских заводах, некоторые производственники испытывают шок, узнав, что производства работают совсем без мастеров... Продолжайте изучать опыт людей и, конечно же, воспринимайте его критически. Успехов!
@@СергейЧепелев-ф8т, при китайцев и как они работают без мастеров. Не претендую на истину, но думаю, что китайцы работают без мастеров в нашем привычном понимании должности мастер. Я видел много мелких предприятий, на которых так называемый мастер, занимается беготней между офисом и рабочими. Собирает заказы и решает как и в какой последовательности их делать. Вот такой горе-мастер точно признак серьезной болезни бизнеса. И без таких мастеров вероятно работают китайцы. На мой взгляд мастер на производстве должен искать и устранять потери в процессах. Это самый ценный сотрудник. Думаю у китайцев такие сотрудники точно есть, только называются иначе.
Lisa10, согласен с Вами. Разные масштабы производства имеют разную систему управления. На крупном современном производстве обязанности мастера выполняет ERP-система при грамотном руководстве и технологическом обеспечении (главный человек - технолог, а рабочие - хорошо обученные операторы, выполняющие технологии). На небольшом производстве очень важен непосредственный руководитель (менеджер, мастер).
Здравствуйте, Сергей. Спасибо за Ваш комментарий. Если у Вас есть желание более глубоко разобраться в проблемах вашего предприятия, можете написать мне в скайп или на электронную почту.
Добрый вечер! Хотел посоветоватся и попросить помощи. У нас небольшая фирма 30 человек, была оплата труда сдельная и соответственна две проблемы (первая - брак, вторая - рабочие торговались с мастерами по поводу расценок на работы, отсутствие дисциплины). Рабочих устраивало такое поведение дел, так как была высокая оплата труда 400-700 $ в месяц. Я решил повысить качество, так как невозможно брак продавать в сети, плюс я не могу себе этого позволить из-за этических точек зрения. В результате ввел почасовую оплату труда (которую рабочие перевели в месячную ставку в 350 $ и начали создавать видимость работы). Что бы исправить ситуацию я поставил начальника по производству и по мастеру на каждых 5 рабочих, при этом мне кажется, что справедливо если мастер получает полторы средней оплаты рабочего, а начальник производства полтора оклада мастера, но всеравно люди (рабочие начали уходить, настера при зарплате в 400-700$ , конечно не уходят но не могут справится с уходом рабочих и низкой производительностью труда. Я не хочу отступать и попробывать ввести почасовую оплату труда рабочих, чтобы они могли работать дольше и сами корректировать свой доход, правда вылазит проблема в том, что рабочий хочет выйти в суботу или остатся, а мастер говорит заплати мне в полтора раза больше чем рабочему а я посижу. В общем сложная ситуация. Как быть не знаю, но знаю, что нужно повышать уровень жизни своих сотрудников, поэтому я не имею право отступать.
Здравствуйте. Спасибо за вопрос. Рекомендую посмотреть мой фильм "Сдельная оплата - диагноз производства." Судя по описанию, у вас достаточно простая и типичная проблема организации производства. Напишите мне в Скайп, я готов посвятить вам 1-2 часа для обсуждения онлайн основных путей устранения проблемы. То, что вы пытаетесь формулировать проблему, является правильным шагом на пути ее решения. Я помогу.
@@СергейЧепелев-ф8т У меня розничный магазин с мастерской. Есть сборка товара и поднос товара . Собирают некачественно и долго. Как можно получить вашу консультацию,???
Я был в такой ситуации. Могу сказать следующее. Просто регулируя систему, вы не получите результата. К каждому вашему изменению, рабочий будет стараться приспособится, если не сможет, уйдет. Если хотите перемен, готовьтесь погрузиться в процесс. Проводите в цеху много времени. Это не значит, что вы теперь станете цеховым мастером. Удаляйте потери. Со временем вы почувствуете, что система начинает стабилизироваться и вы сможете делегировать управление производством, но на первых порах без вас не обойтись. Послушайте, что говорит в этом видео Сергей Чепелев про то как отец учил чистить зубы сына. Вот вы так же должны учить работать ваших рабочих. Почитайте книжку Тайити Оно "Производственная система Тойота" и вообще про бережливое производство.
VS-TV необходимо привести в надлежащее состояние операционную модель, что бы она соответствовала бизнес модели предприятия. Когда оцените должности сотрудников необходимо провести анализ Справедливой оплаты труда внутри предприятия и проанализировать конкурентоспособность, далее установить справедливые оклады и установить повременно-премиальную систему оплаты труда. Никакой сдельщины. Только грейдинг нужно настраивать по методологии Hey, Mercer, EY и т.д. никакой самописки. Если не знаете как это сделать наймите консультантов или хотя бы того кто имел опыт работы с данными методологиями. И вот только тогда всё заработает как часики. В общем работайте над операционной моделью (организационный дизайн, должности, процессы, поставщики).
i guess im asking randomly but does someone know of a tool to get back into an instagram account..? I was stupid forgot the account password. I love any help you can offer me.
