🎯 Key points for quick navigation: 🧠 Organizations can operate effectively without formal thinking tools if they leverage talent. 🌱 Dynamic, robust organizational islands emerge even in conservative corporate settings. 📉 Companies mastering dynamic structures often decline faster than they rise. 🤔 Understanding why and how these dynamic structures appear and vanish is elusive. 🚀 New thinking extends far beyond conventional corporate practices. 🔄 Critiquing the old doesn't equate to innovative thinking; it often reinforces it. 🛠️ Modern businesses face challenges that traditional business models fail to explain. 🎓 Acquiring knowledge is crucial for simplifying complex business problems. 🧠 Innovation requires more than just knowledge; it demands the generation of new ideas that challenge existing norms and solutions. 🌱 Ideas are distinct from knowledge in that they are novel concepts that emerge unexpectedly, not through predictable processes. 🚀 Competing effectively requires not just reacting to others' innovations but generating your own unique ideas. 💡 The production of ideas is a function of emotions and intuition, not just logical reasoning or accumulated knowledge. 🎨 Organizations must foster environments where talents can provoke and explore ideas freely, rather than relying solely on structured processes. 📉 Failure is integral to the innovation process; learning to handle setbacks is crucial for developing breakthrough ideas. 🌍 Blue world thinking focuses on rules and processes, while innovation thrives in exploring the unknown and challenging conventions. 🎭 Mastery in fostering innovation involves nurturing talents through provocation and resilience-building rather than traditional teaching methods. 📜 Principle vs. Rule: Distinguishes between principles (outcome-focused) and rules (action-focused) in organizational dynamics, emphasizing that achieving results matters more than following rigid procedures. 🛠️ Tools vs. Methods: Highlights the difference between tools (such as a hammer) and methods (guiding actions), asserting that tools are only effective with ideas and innovation. 🔄 Projects vs. Processes: Defines projects as unique problem-solving endeavors and processes as repetitive tasks, suggesting processes should adapt to dynamic challenges. 🌍 Dynamics vs. Chaos: Defines dynamics as managing surprises necessary for success and chaos as disorder due to lack of knowledge or ideas, advocating for embracing dynamics. 📊 Culture and Values: Discusses the role of culture in enforcing behaviors through discipline, contrasting it with fostering values that allow for adaptive decision-making. 🚀 Innovation and Errors: Argues that innovation stems from learning from errors (mistakes) rather than failures (conscious deviations), highlighting the importance of tolerating errors. 💡 Decision-Making in Uncertainty: Describes decision-making in dynamic environments as based on values and feelings rather than pure logic, essential for navigating uncertainty. 🔧 Change Management: Advocates for managing change by influencing values rather than behavior, acknowledging the complexity of altering deeply held values. 🌐 Different people perceive situations differently, influenced by personal emotions and perspectives. 🎨 Emotions and values are deeply intertwined; emotions are spontaneous and sensitive, while values act like a memory system. 💼 Trust is crucial in modern organizations; distrust leads to costly control mechanisms. 🤝 Leaders should embody and demonstrate trust to foster a trusting environment. 🚫 Demanding values can lead to hypocrisy and mistrust among employees. 📅 Planning and goals are essential but must adapt to dynamic environments. ⚽ Contextual decision-making is crucial in dynamic environments, akin to football players adapting strategies mid-game. 🌟 Leadership requires respect and influence rather than raw power for effective guidance. Made with HARPA AI
Was redest du für einen Scheiss man ist nicht diese Person sondern man hat eine die man nutzt oder nicht ,natürliche Person und juristische Person das sind verschiedene Rechtskreise .
Kannte ich schon als Unwissenheit vs Unvorhersehbarkeit Dilemma. In der Praxis ist es aber kein binäres „oder“ sondern oft ein „und/oder“ Problem. In einer 2x2 Matrix ist der Unwissenheit: ja und Unvorhersehbarkeit: ja Quadrant ist besonders undankbar. Das Problem bei Innovation Labs beispielsweise ist, dass sie oft keinen Blueprint UND ein unpredictable playingfield haben.
Wie in Deinen Büchern schon und auch wieder im Video, regen sich bei mir Wiederstände oder Rebellion im Bauch. Herrlich, danach, nach Klärung verstehen was auch mit welchen Wörtern gemeint ist, einfach klasse. Ich denke, wenn Mitarbeiter zufrieden ist, ist er gegenüber dem Kunden freundlich und arbeitet gern für den Kunden und dann erzählst, MA Zufriedenheit, hilft nix, kurz zusammengestaucht. Ja, jedoch wenn der MA seine Arbeit gut machen kann, ist er Zufrieden und dann ist eben auch der Kunde zu einem Teil zufriedener.... (gibt es ja noch andere Faktoren, hilft nix wenn das Produkt nicht gut ist :-)) , so konnte ich am Ende voll mitgehen. Diesen Effekt hatte ich oft in Deinem Buch. Herrlich es erzeugt Reibung und danach eine "Kronleuchter" und neue Ideen,,,,
Sehr gut! Zu akzeptieren, dass der Alltag a priori widersprüchlich ist und dass das wertvoll ist, finde ich ausgesprochen hilfreich. Der soziale Druck aus dem Führungsteam ist ein wesentlicher Faktor wider diese Akzeptanz.
Andersrum gefragt, sind wir nicht immer Vorbild? Es gibt immer jemanden der sich ein Bild von uns macht - was bekommt er zu sehen? Eine mehr oder weniger gut gespielte Rolle oder ein authentisches Sein?
Leider nicht präzise genug dargestellt. Alle probleme haben anteile von kompliziertheit und komplexität. Das wurde leider nur in einem nebensatz erwähnt, ist jedoch das entscheidende. Schade, nicht mehr als ein weiterer consulting-anbieter....😥
Wir führen gerade selbst sowas durch, aber wenn man die Mitarbeiter nicht einbezieht, ist man natürlich selbst schuld. Das geht auch mit anonymen Umfragen hervorragend. Gute Arbeit und Performance entsteht durch Zufriedenheit und Erfolg und das hat was mit den nicht ausgesprochenen Themen an, welche noch immer beim Mitarbeiter ständig im Kopf sind.
Toller Film, wenngleich ich den Lösungsansätzen nur bedingt zustimmen kann. Für komplexe Probleme kannst Du sehr wohl mit einem Prozess begegnen - z.b. einen der die Möglichkeit bietet aus Erfahrung zu lernen. Es geht hier dann eher darum das statische Prozesse zu vernachlässigen sind und es besonders um die Fähigkeit geht diese Prozesse immer wieder in Frage zustellen. Auch dei Formulierung "geübte Intution" ist für mich nicht optimal. Denn eine Intuition ist immer nur dann wertvoll wenn man berücksichtigt in welchem Kontext man Sie ausgebildet hat um Sie dann auch wieder anwenden zu können. Hier bitte noch einmal nacharbeiten - zumal ein Manager, ein Entscheider hier keine Handlungsempfehlung ableiten kann, was er für sein Team oder seine Situation mit Talent und Intuition am Ende tun kann, sollte.
Hallo Lars, danke für die Geschichte! Aber worauf führst Du zurück, dass die Hinterbühne sehr aktiv ist, wenn auf der Vorderbühne die von Dir genannten Beispiele aufgeführt werden?
Wenn die Hinterbühne sehr aktiv ist, gerät die Vorderbühne in Gefahr zu destabilisieren. Das darf nicht passieren, deshalb intensivieren sich die Stabilisierungstendenzen. Dies kann zum Beispiel durch mehr Meetings, mehr Reportings, mehr Zielvereinbarungen usw. passieren. Aber eben auch durch noch demonstrativere Zurschaustellung, dann wird zB der jährliche Budgetprozess noch formaler und professioneller durchlaufen, schönere Folien, längeres Offsite-Meeting, externer Gastredner, usw. Deswegen: Aufgeblasene Vorderbühne ist ein gutes Indiz für hyperaktive Hinterbühne und damit für hochdynamische und überraschungsreiche Wertschöpfung.
Wichtiger Impuls, ,👍 Gerade in der Praxis finde ich auch den Rückbezug auf Theorien viel produktiver. Aber im Idealfall kann sich eine Theorie ja auch auf zahlreiche qualitativ hochwertige Studien beziehen (die es ja durchaus gibt). Drei Problem neben den von dir erwähnten Schwierigkeiten mit Studien sehe ich noch: 1) viele sind ja gar nicht in der Lage eine Studie "richtig" zu interpretieren 2) viele sind sich nicht bewusst, dass man gute studienbasierte Erkenntnisse erst aus einer "Zusammenführung" der Ergebnisse zahlreicher Studien generieren kann 3) die Leute, die mit einer Studie argumentieren, haben dies meist gar nicht gelesen, sondern nur eine Zusammenfassung aus zweiter oder dritter Hand.
Bei uns gibt es nach der MAB einen Workshop mit Moderator. Ich höre viel Unzufriedenheit bei meinen Kollegen, verstehe auch die Gründe, gehe aber selbst gerne zur Arbeit, da ich immer für Menschen da bin und die es einem meist danken. Hab zum Glück einen guten Draht nach oben, aber will mich jetzt dafür einsetzen, dass die Probleme wirklich angeschaut und angepackt werden. Ich hoffe es klappt!
Lieber Mark, ich stimme dir zu und möchte etwas zufügen: Weil "systemisch" anders als "Systemtheorie" nicht so klar definiert ist, unterscheiden wir (Claudia und ich) die Systemtheoretiker (wie N. Luhmann, F. Simon, G. Wohland und Lars und du) von den (systemischen) Praktikern. Damit bezeichnen wir Leuten, die in ihrer systemischen Praxis mit Menschen bestimmte Praktiken entwickelt haben, die sich als sehr hilfreich und nützlich erwiesen haben und für die sie dann als Könner bekannt geworden sind. Also bspw. Steve de Shazer, Insoo K. Berg, Milton Erickson, Carl Rogers, Ruth Cohn, Insa Sparrer, Varga von Kibed, Virgina Satir, Paul Watzlawick etc.). Viele haben therapeutisch gearbeitet. Die meisten hatten auf die eine oder andere Weise in ihrer Arbeit impliziert, was später in die Systemtheorie einfloss. Teilweise sind daraus auch (eigene) Theorien entstanden. Wir haben das versucht in einer Grafik unterzubringen: kollegiale-fuehrung.de/download-material/?download=6c0f3a0898fed975830c775591d7c4cf LG, Bernd
Das einzige was mich ein bisschen stört ist, Segeln als Problem zu bezeichnen. Sehr spannende Beobachtung für mich, beim Segeln sehe "ich" nur Herausforderungen, aber kein eines Problem 😊 Mal schauen wie ich diese Beobachtung für mich transferieren kann. Danke schön für den Impuls & liebe Grüße, Andrea
Hallo Lars! Warum steht hier nix von TOC / Goldratt? 🙂 Das ist doch genau Engpasstheorie! ... Du hast es ja von der Wichtigkeit "guter Theorien". Die TOC mit allem, was dran hängt ist definitiv eine der besten (und am besten in der Praxis wirksam belegten) Theorien. Ich vermute, du stimmst mir zu? Mit TOC (passt hervorragend zu allem, was wirklich LEAN ist) kann die Durchlaufzeit erheblich gesenkt, die Liefertreue erhöht und der Durchsatz (neudeutsch: Flow) oft um 40 - 70 % erhöht werden - mit gleichbleibendem Einsatz an Menschen und Mitteln. Ich wundere mich immer etwas, warum das - gerade in D - so wenig gemacht wird. Lässt sich natürlich erklären: braucht Konsequenz, ist erstmal "kontraintuitiv", entspricht nicht dem 100 Jahre alten, verbreiteten BWL-Management- und Kostenrechnungsdenken etc. Aber das ist ja bei "echtem" LEAN genau so: Taichi Ohno bspw. hat ja genau gesagt, dass das TPS sich von den Skaleneffekten/großen Losgrößen frei machen will (aufgrund eines kleinteiligen, variablen Marktes) und deshalb auch mehrere der fundamentalen "Fabrik"-Grundgedanken um 180° in der Steuerung auf den Kopf stellt. Das ist erstmal ungewohnt ... Oh well ... langer Kommentar, aber warum trage ich Eulen nach Athen? Weiterhin alles Gute! Viele Grüße, Thorsten Speil
Hallo Thorsten, Danke für Deinen leidenschaftlichen Kommentar. Schön zu hören. Natürlich kenne ich TOC, CCPM, Lean & Co. Das war rund 15 Jahre lang meine berufliche Heimat und es gibt - auch in D - einige herausragende Beispiele, wie es funktioniert. Interessanterweise ist die Theorie der "Belastungsorientierten Auftragsfreigabe" von Wiendahl, aus der dieser Teufelskreis des Videos stammt, nochmal rund 15 Jahre älter als die erste Veröffentlichung von Goldratt. Also wer hat's erfunden: die Deutschen ;-) Besten Gruß, Lars
Dann tauscht Menschen durch Maschinen und die Sache ist erledigt. Kein Lob. Kein Gehalt. Kein Krankengeld. Und viel Spaß in solch einer Welt. Nur Chefs und... Maschinen. Wow.
Die Idee mit den Kontrollfragen finde ich interessant. Und du hast zwei "gute Theorien" referenziert: die Mathematik und Future Leadership. Hast du noch mehr "gute Theorien" als Referenzpunkte zur Orientierung im Rahmen organisatorischer Entwicklung? LG
vor fast 20 Jahren inspiriert durch Lars Vollmer über Verbrauchssteuerungen für die Diplomarbeit, heute für die Mission, Vision: "no politics", "healthy culture" and "no family affairs" :D. #Veränderungswilleisterkennbar =)
Es gibt auch Patchwork-Familien, wo nicht alle blutsverwandt sind. Wenn es zu Zwist kommt, kann es an Besitzdenken liegen. Besitzdenken und Liebe bzw Wertschätzung und Respekt sind Zweierlei. Wohl denjenigen Familien, die NICHT auf Besitzdenken aufgebaut sind! Übergriffigkeiten resultieren aus Besitzdenken. Sich Abgrenzen ist nicht nur in Unternehmen möglich und notwendig, sondern auch in Familien. Elternzeit können in Unternehmen beide nehmen, laut Gesetzgeber. Man muss selbst entscheiden, ob man sich zugehörig fühlt, oder ob Einiges dagegen spricht. Wir sind Individien mit einem freien Willen, der dazu da ist, Entscheidungen zu treffen.
