Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht
de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of
het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel ‘verpolitiekt’
tot in vele lagen onder die top. Misschien is het
precies dat wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk
maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal
vaarwater koersen: deze figuur beheerst ‘het politieke
spel’ als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover
het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken
door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische
bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport.
In dit eerste hoofdstuk over leidinggeven in België en
Nederland stond macht centraal. Het volgende hoofdstuk
zal gaan over controle en vertrouwen en over leiden
en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor
samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat
Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar
17
kunnen leren, juist omdat ze in cultureel opzicht verder
van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze
mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat
België - Nederland binnen alle grensoverschrijdende
ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel
heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je
bij de concerndirecties een zekere onwil om die ‘kleine’
België-Nederlandkwesties te adresseren. Dat is jammer,
want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor
het oprapen liggen.
Meer info:www.nbu.be
• Cultuurverschillen. 4....
22 окт 2024
