Правила канала Канал - часть нашего виртуального офиса. Мы рады, что Вы зашли к нам. Просим уважать наше пространство. - Приветствуется: конструктивная критика, советы и идеи в уважительной манере. - Запрещено: нецензурная лексика, переход на личности, хамство и оскорбления (бан без предупреждения).
-------- Сотрудничество Производственный операционный консалтинг и обучение. Оказываем услуги по развитию производственный систем в России и странах СНГ. Работаем в очном и дистанционном формате.
Звоните, пишите! Всегда рады плодотворному взаимовыгодному общению и сотрудничеству!
Спасибо! Работаю оператором CNC на производстве мебели...Интересно, как должна внедрятся эта система и как она внедряется директором в нашей компании..
В принципе можно было бы вынести операцию установки и съема за пределы основного цикла применив 3 быстросъемных палеты - т.е. пока идет фрезеровка, выполняется подготовка следующей заготовки и съем уже обработанной. Для этого придется добавить вытяжку чтобы быстросъем не забивался, но это на пользу рабочему будет. Единственно чтобы рабочий не умотался в этой карусели.
Слишком много " упущений" и "если" которые надо сделать, а это добавленная стоимость на единицу товара и это в мелко-серийном производстве. А большинство опытные партии и не более того. А значит не конкуретность, по итогу суммируя банкротство в средне- срочной перспективе.
Работаю в компании 18 лет в которой БП еще в зачаточном состоянии, НО, у наших учредителей все эти 18 лет приоритет был второй как на БП. Персонал на первом месте и далее по списку в конце руководители. Спасибо огромное за Ваши видео!
Ссылка на тренинг - Основы Статистического Управления Процессами. 2 дня (Только в корпоративном формате) www.lean-consult.ru/products/trening-statisticheskoe-upravlenie-protsessami-spc/
Видео замечательное. Побольше бы таких. Не очень интересна тема борьбы с офисными потерями, там софтом класса BPMS можно обойтись. А вот производство, ювелирное, было бы очень интересно! Даже просто в теории ювелиров разобрать можете? P.S. Почитал комментарии, и нашел ответ на вопрос: "почему не взлетает бережливое производство".
Растраты нужно выявлять и устранять на всех уровнях. Как эту пирамиду применить к бережливости? Когда люди держатся всеми силами за сохранение своих растрат и растратчиков!
По реакция аудитории можно понять, на каком уровне корпоративной культуры развития находится их мышление. Многие не готовы и не понимают философию LEAN. Терпение лектора вызывает уважение. Хорошая лекция.
Спасибо за теорию! А вот пример из практики. Компания Лин Консалт в декабре прошлого года объявила конкурс на "отбор партнеров". Процедура сложная, многоэтапная, с тестами, задачами и т.п. Я тоже решил поучаствовать - никогда не вредно почувствовать себя опять студентом) Успешно прошел несколько этапов, но, в итоге конкурс не прошёл. Ничего, это нормально, что с кем-то не по пути. Но не нормально (на мой взгляд) то, что никто мне так и не ответил из Лин Консалт, что я не подхожу. Просто после отправки ответов на очередное задание я не получил обратной связи. Никакой. Полный молчок (прошло уже больше 2-х месяцев, к слову). Если такая ситуация в бирюзовом фреймворке Лин Консалт является особым случаем - наверное, следует его разобрать, обязательно подключив ИИ. Если это в рамках допустимой вариации - думаю, что слишком много сигм в допусках) Ну а если это такая настройка политики "вежливости по вертикали" - что ж, любая компания имеет на это право. Правда, учить менеджменту других в таком случае как-то странно... Но это моя точка зрения - я могу и ошибаться. С уважением :)
Добрый день! Спасибо за вашу обратную связь. Конечно, отсутствие обратной связи с нашей стороны в адекватные сроки это неправильно. Просим извинить нас. На наше последнее предложение консультантам о сотрудничестве мы получили очень большое количество откликов, к которому не были готовы. Процесс, к сожалению, не был спроектирован на такую "мощность".) Напишите нам, пожалуйста, на почту hr@lean-consult.ru. Мы обязательно ответим. Обещаем. Еще раз благодарим за обратную связь, и особенно за вежливую и ироничную манеру.
А что ужасного, что в Советском Союзе хотели в будущем, чтоб все были с высшим образованием? Т.е. всегда должны быть не образованные и образованные, небожители и рабы?
Прозвучала небольшая неточность. При первом запуске процесса за 12 часов произведут 70 изделий, а не 72, Со второго 12-часового цикла, при условии непрерывного процесса, да, уже каждые 12 часов будет производится 72 изделия
Добрый день! Хотел бы поделиться с Вами своим опытом в работе с временем протекания процесса Александр нам сказал, что у нас 12 часовая смена, время обработки 10 минут, и в смену возможно произвести 72 детали. Тогда получается, что запас в 288 шт / 72 шт в день это уже 4 дня, а не 2, как указано на схеме и тогда итоговый продукт выйдет через 12 дней 30 минут, пои одной смене. Поэтому обязательно необходимо учитывать и указывать, одна смена на производстве или две. Временные величины, такие как сутки, часы, минуты хороши для наглядности, но с точки зрения погрешности, ровно 2 суток это 48 часов или же 2880 минут, но для кого-то это может быть и 2850 минут, и 2900, потому что было округление до целого и таким образом при данной подаче информации в такой "погрешности" может потеряться сам процесс длинной в 30 минут. При расчете времени пролеживания НЗП хорошо бы уточнить, что это время пролеживания НЕ ВСЕГО ЗАПАСА (288 шт), а именно конкретной обрабатываемой заготовки, что говорит о том что данная деталь в среднем пролеживает там 2880 минут и первый конечный продукт из исходного сырья при замерах времени будет произведен не через 30 минут, а через 8700 минут, а это влечет дополнительные расходы. В конкретно данном примере запасы составляют 288 шт, а в смену выполнить могут 72, следовательно, запасы на 4 дня вперед, при работе в одну смену. При поломке оборудования следующие этапы могут не встать, но есть большой риск, если нет запаса мощности самих "узлов", для пополнения уровня запаса и реакции на данные сбои. При сокращении партии для перемещения между постами необходимо учитывать кто это будет делать, так как, если этим будет заниматься тот же самый персонал, который обрабатывает заготовки, доступное время на обработку заготовок сократится, а это влечет за собой снижение производства. Следовательно можно проработать вопрос способов перемещения сырья и заготовок и перепланировки помещений. А на время перемещений оборудования создавать дополнительный запас и с наскока резко не рубить количество НЗП, а так же учесть что сам НЗП может быть например страховым и аварийным, но это отдельная тема для разбора. Обязательно хотелось бы отметить и уровень брака. При малых партиях легче и быстрее среагировать на брак на предыдущем этапе. Не просто так внедряется простое правило трех не: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. А проверку заготовок выделить как отдельный этап для анализа достаточности данных проверок при массовом изготовлении продукта.
Добрый день! Спасибо за такой развернутый комментарий. Да, в видео есть ошибка. Расчеты сделаны для 2-х сменной работы. Вы делаете более глубокий анализ. Конечно, в реальной ситуации все намного сложнее. Вы затрагивает моменты, которые нужно освещать в целом курсе, а не в одном 5-ти минутном видео) Это видео из раздела - Основы БП. Задача была показать основные факторы, влияющие на скорость и мощность потока. А также зависимость одного от другого. С этой задачей Александр как будто бы справился. Вы согласны?)
@@Lean-Consult для основ хорошо объяснено чем отличаются эти понятия. У вас одни из лучших и доступных курсов. По поводу погрешности в +/- километр, думаю, вы понимаете, почему уточнил. Одна из "болей". Ждем новые видео!
Привет Александр! Да, именно так. В реальной жизни, слава богу, так не часто бывает. Структура продакт микса обычно достаточно стабильна. Особенно при больших объемах производства. Так что узкое место не часто гуляет)
Евгений, здравствуйте. В примере из ролика продукт №2 имеет время цикла операции на рабочем центре С равное 1,9 минут, а на рабочих центрах А и В равное 3 минутам. Значит ли это, что может существовать такая структура ProductMix, при котором РОПом окажется не С, а В?
Смысл в том что требуют объёмы, но не говорят сколько, просто сколько бы ты не сделал говорят мало и всё, вот и вся сделка, я работал на такой, нафиг надо, в таком интенсивном темпе отработал 3 месяца, в то время как люди на часовой оплате не напрягаясь столько же получили в носу ковыряясь
Если котёл за 100 минут делает промежуточный продукт, который потом могут разлить или на 100 больших банок или на 1000 маленьких и мы решили считать производительность в банках. Время цикла будет 1 банка в минуту? Или 10 банок в минуту? Или 5,5 банок в минуту? Или количество произведённых банок разделённое на время работы котла за какой-то период?
Хороший вопрос. Тут, конечно, важно зачем мы рассчитываем производительность? Обычно мы рассчитываем производительность в целях управления последней. Если мы считаем производительность каждого передела, а не потока в целом, то здесь лучше выбирать наиболее релевантную единицу измерения длякаждого передела. Для процесса в котле скорее всего это будет литр или кг. Для процессов розлива - шт (банок). Какие конкретно банки использовать для расчета? Тут два варианта. 1) на этапе розлива в банку Х, используем банку Х. Потому что важно контролировать производительность на этом этапе в этих единицах. За смену или месяц можно использовать так называемую условную банку. Обычно для УБ выбирают наиболее часто производимую банку, а остальные пересчитывают относительно нее по времени. Для управления производительностью потока нужно управлять производительностью РОПа.
У меня как у оператора станка, если кто-то умный секунды считает то станок случайно ломается начинает. Как хочу так и работаю . Главное самому на работе отдохнуть
Автор базируется на американском подходе Лин. От японского (Тойоты) почти ничего нет. Как вводная лекция про Лин сойдет, а вот если хотите японский подход, то вам сюда не надо
Можно еще пример привести допустим пооизводство оптимизированно экономически до последнего винтика. Но вот оборудование старое и не самое точное. Заказчик видит что даже с учетом развитой производственной бюрократии он на оборудовании нельзя добиться точной повторяемости а у заказчика в приоритете вопрос качества а не стоимости. С примером нереализованности персонала это сплошь и рядом, но это цена выбора: выжать до капли в том числе из рабочих. ПиСи пишу из Канады.
